[Foco] Do que dependem os bons líderes – Parte 1

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Do que dependem os bons líderes? O líder bem focado, do livro FOCO – A atenção e seu papel fundamental para o sucesso, de Daniel Goleman, ph.D autor de Inteligência emocional. Aproveite!

Um olhar inovador sobre o segredo para o

alto desempenho e a realização.

Está procurando uma boa leitura sobre liderança? Já leu o livro O Foco, de Daniel Goleman? Não? Pois reserve uns minutinhos para ler esse texto e caso já tenha lido, a releitura é válida!

 

Do que dependem os bons líderes?

Quando eu era aluno de graduação em Harvard, David McClelland provocou uma pequena tempestade ao publicar um artigo controverso no principal periódico da nossa profissão, The American Psychologist. McClelland colocava em dúvida uma suposição consagrada: de que boas notas na escola previam sucesso na carreira.

Ele reconheceu as fortes evidências de que o QI é a melhor forma de prever que tipo de emprego qualquer aluno do ensino médio poderá vir a ter. As notas também classificam muito bem as pessoas por seus papéis nos locais de trabalho. Habilidades acadêmicas (e o QI que elas refletiam em termos gerais) refletem o nível de complexidade cognitiva com que um pessoa é capaz de lidar e, portanto, que tipo de trabalho ela é capaz de desempenhar. É preciso estar, de um modo geral, um pouco acima da curva média de inteligência (um QI de 115) para ser especialista ou executivo de alto nível, por exemplo.

Mas o que é pouco discutido (pelo menos nos círculos acadêmicos, onde é menos aparente) é que depois que estamos trabalhando com um grupo de colegas que são mais ou menos tão inteligentes como nós, apenas nossas habilidades cognitivas não fazem com que nos destaquemos – especialmente como um líder. Há um efeito chão para o QI quando todas as pessoas de um grupo têm o mesmo alto nível.

MCClelland argumentou que, uma vez que a pessoa estava em um determinado emprego, competências específicas como autocontrole, empatia e persuasão era pontos fortes muito mais importantes para o sucesso do que as notas acadêmicas. Ele propôs uma metodologia, chamada “modelo de competência” – hoje comum em organizações internacionais – para identificar as principais habilidades que transformavam alguém em ator de destaque numa organização específica.

O artigo, “Testing for Competence Rather than Intelligence” [Testando competência em vez de inteligência], foi bem recebido entre aquelas pessoas das organizações que no dia a dia realmente avaliavam o desempenho no trabalho e precisavam decidir quem promover, quem era um líder mais efetivo e quais talentos estimular em pessoas promissoras. Elas tinham indicadores um tanto rigorosos para determinar o sucesso e o fracasso no trabalho e sabiam que as notas de uma pessoa e o prestígio da escola que frequentaram tinham pouco ou nada a ver com sua real eficiência.

Como o ex-diretor de um grande banco me disse: “Eu estava contratando os melhores e mais inteligentes, mas ainda via uma curva em sino para o sucesso e me perguntava por quê.” McClelland tinha uma explicação para isso.

Mas o artigo causou controvérsia entre muitos acadêmicos, alguns dos quais não conseguiam compreender que se sair bem em seus cursos tinha pouco a ver com o modo como seus alunos iriam se sair em seus futuros empregos (a menos que esse emprego fosse de professor universitário).

Agora, décadas depois daquele artigo controverso, modelos de competência contam uma história clara: habilidades não acadêmicas como empatia normalmente se sobrepõem aos talentos puramente cognitivos na formação de líderes de destaque. Num estudo realizado no Hay Group (que absorveu a McBer, a empresa que o próprio McClelland fundou, e batizou sua divisão de pesquisa de Instituto McClelland), líderes que demonstravam força em oito ou mais dessas competências não cognitivas criavam atmosferas de trabalho altamente energizadas e de alto desempenho.

Mas Yvonne Sell, diretora de prática de liderança e talento na filial do Hay Group do Reino Unido, que realizou o estudo, descobriu que esse tipo de líder é raro: apenas 18% dos executivos atingiram esse nível. Três quartos dos líderes com três ou menos pontos fortes em habilidades pessoais produziam climas negativos, em que as pessoas se sentiam indiferentes ou desmotivadas. Lideranças ruins parecem ser predominantes – mais da metade dos líderes ficavam situados dentro dessa categoria de baixo impacto.

Outros estudos apontam para a mesma conclusão sobre as habilidades suaves. Quando a Accenture entrevistou cem CEOs sobre as habilidades necessárias para comandar uma empresa de maneira bem-sucedida, surgiu um conjunto de 14 habilidades, de pensar globalmente e criar uma visão compartilhada inspiradora a abraçar mudanças e ter conhecimento técnico. Nenhuma pessoa poderia ter todas elas. Mas emergiu uma meta-capacidade: a autoconsciência. Presidentes de empresas precisam desta capacidade para avaliar seus próprios pontos fortes e fracos, e desse modo se cercarem de uma equipe de pessoas cujos pontos fortes complementam os seus.

E. no entanto, a autoconsciência raramente aparece naquelas listas de competências que as organizações utilizam para analisar os pontos fortes de seus melhores profissionais. Esse tipo sutil de foco pode ser subjetivo demais, embora as habilidades que refletem um alto controle cognitivo , que são construídas sobre essa base de autoconsciência, sejam tão frequentes, e incluem persistência, resiliência e o impulso de atingir metas.

Em suas muitas formas , de simplesmente ouvir a ler os caminhos de influência de uma organização, a empatia aparece com mais freqüência nos estudos de competências de liderança. A maior parte das competências para líderes de alto desempenho se concentra na categoria mais visível que é construída com base na empatia: forças de relacionamento, como influência e persuasão, trabalho em equipe, cooperação e coisas do gênero. Porém, essas habilidades de liderança mais visíveis não se baseiam apenas na empatia, mas também na capacidade de gerenciar a nós mesmos e perceber como o que fazemos impacta os outros.

A singular capacidade de focar que permite a compreensão dos sistemas recebe nomes que variam de organização para organização e de um modelo de competência para o outro: visão global, reconhecimento de padrões e pensamento sistêmico, entre eles. Isso inclui a capacidade de visualiza a dinâmica de sistemas complexos e prever como uma decisão tomada em determinado momento irá se ramificar para criar um efeito num momento distante ou perceber de que forma o que fazemos hoje irá importar em cinco semanas, ou em meses, anos ou décadas.

O desafio para os líderes vai além de ter forças nos três tipos de foco. O segredo é encontrar o equilíbrio e usar e usar o foco certo no momento certo. O líder bem focado equilibra os fluxos de dados oferecidos por cada um, entrelaçando-os com naturalidade. Reunindo dados sobre atenção com os de inteligência emocional e desempenho, este foco triplo surge como um motivador oculto de excelência.

 

Gostou? Então aguarde a parte 2, em breve compartilharemos um novo post falando sobre: Liderança –  Como encontrar o equilíbrio certo.

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